پس از انقلاب صنعتی در غرب، مسأله عمده­ای كه شركت­ها با آن گریبان­گیر بودند، امور مالی شركت، نحوه برنامه­ریزی ، سازماندهی و هدایت آن جهت سودآور نگه داشتن سازمان بود. چرا كه در این زمان شركت­ها با تغییرات زیاد محیطی مواجه نبودند و تقاضا بسیار بیشتر از عرضه برای تولید آنها وجود داشت و هر چه كه تولید می­كردند به فروش می­رفت. بنابراین تنها دغدغه و تمركز آنها بر تهیه بودجه مالی با افق زمانی یکساله بود.  بر همین اساس به “بودجه­ریزی و کنترل مالی” روی آوردند.

در دهه 1950 ، شركت­ها كم­كم با ورود تعداد زیاد رقبا، كاهش تقاضا، افزایش آگاهی مشتریان، تحولات محیطی و… مواجه شدند. در چنین وضعیتی تمركز صرف بر امور مالی و تأكید بر برنامه ریزی مالی ممكن بود سازمان­ها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر این اساس سازمان­ها متوجه شدند كه باید از افق زمانی یکساله به افق زمانی بلند­مدت­تر رو آورده و دست به پیش­بینی­ آینده بزنند، چرا كه در غیر این صورت ممكن بود با رویدادهای پیش بینی نشده­ای مواجه شوند كه خطرات زیادی برای آنها ایجاد كند. از این رو “برنامه­ریزی بلندمدت” یا “برنامه­ریزی مبتنی بر پیش­بینی فروش” شکل گرفت.

از دهه 1960 به بعد تغییرات محیطی زیادی رخ داد و رقابت در بازار شدت بیشتری گرفت. در این زمان با توجه به پیچیدگی و عدم ثبات و اطمینان محیطی، امکان پیش­بینی صحیح آینده بر مبنای روند گذشته مقدور نبود. در دهه 1970 بحث شکستن سازمان­های بزرگ به واحد­های مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استیل مطرح گردید و “برنامه­ریزی در واحدهای استراتژیک کسب و کار[1]” شکل گرفت. در این واحدهای کوچک خودمختار، به دلیل پیچیدگی­های کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان برنامه­ریزی به صورت کاراتری فراهم گردید.

اگرچه هریک از واحدهای کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمایند، اما در مجموع ایجاد همگرایی بین اهداف و عملکرد این واحدها تا حدی مشکل بود، از این رو مفهوم جدیدی تحت عنوان “برنامه­ریزی استراتژیک کسب و کار[2]” مطرح گردید. در این روش، برنامه­ریزی نه تنها در سطح واحدهای استراتژیک کسب و کار ، بلکه در سطح یک بنگاه اقتصادی مد نظر بود. این روش که در دهه 1980 معرفی گردید، امکان برقراری ارتباط بین واحدهای استراتژیک کسب و کار و واحدهای وظیفه­ای را از طریق برنامه­ریزی در سطوح مختلف مدیریتی میسر ساخت. در واقع طی این روش، برنامه­ریزی در سه سطح بنگاه[3]، کسب و کار[4] و   وظیفه­ای[5] صورت می­پذیرد.

در مسیر تکاملی فرآیند برنامه­ریزی، در دهه 1980 بحث “مدیریت استراتژیک” مطرح شد. مدیریت استراتژیک مفهوم برنامه­ریزی را در ارتباط با سایر اجزای سازمانی نظیر فرهنگ، ساختار، فرآیندها و سیستم­ها می‌بیند. در واقع در صورت عدم توجه به سایر اجزای سازمان، فرآیند برنامه­ریزی ممکن است منجر به شکست شود.

در این فصل ضمن توصیف مفاهیم مدیریت استراتژیک به شرح رویکردهای مختلف آن با تمرکز بر رویکردهای SWOT و مبتنی بر منابع پرداخته و مطالبی در مورد مزیت رقابتی بیان می­گردد.

2-2- مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عبارتست از : “تصمیمات و فعالیت­های یکپارچه شده در جهت تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­های مؤثر”[1]. مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندة خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه برنامه­ریزی باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل بوده و فعالیت­هایش به گونه‌ای درآیدكه به صورتی مبتکرانه و

 پیش­گامانه در صنعت مربوطه اعمال نفوذكند  (نه اینكه تنها در برابركنش‌ها واكنش نشان دهد) و بدین­گونه سرنوشت خود را رقم زده وآینده را تحت كنترل خود درآورد .

از نگاه کلی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیك، كمك به سازمان برای انتخاب راه­ها یا گزینه‌های استراتژیك از طریق روش­های منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر می­باشد. بدین­گونه سازمان می­تواند استراتژی­های بهتری را تدوین نماید.

یكی از هدف­های اصلی مدیریت استراتژیك، ایجاد تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و كاركنان می‌باشد. به باور بعضی از استراتژیست­ها مسئله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك است و حتی در مواردی تعهد پس ازآن قرار می­گیرد[2].

سازمان­ها با پی بردن به این واقعیت كه برنامه­ریزی باید با مشاركت كاركنان و مدیران سطوح پائین‌تر انجام شود، می‌كوشند فرآیند مدیریت استراتژیك را هرچه بیشتر غیرمتمركز نمایند. در سازمان­هایی که مدیریت بر پایه برنامه­ریزی استراتژیک عمل می­کند، برنامه‌ریزی غیرمتمركز بوسیله مدیران صف، جایگزین برنامه‌ریزی متمركز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرآیند مزبور مبتنی بر فعالیت­هایی است كه در زمینه یادگیری، كمك كردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می‌شود و تنها درچارچوب یا قالب كاغذ­بازی‌هایی نیست كه بین مدیران ارشد اجرایی انجام می‌گیرد .

درمورد منافع اقتصادی، نتیجه تحقیقات نشان می‌دهدكه سازمان­هایی كه از مدیریت استراتژیك استفاده می‌كنند (درمقایسه با سازمان­هایی كه از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی‌كنند) سودآورترند[2]. سازمان­هایی كه عملكردی عالی دارند بصورتی منظم برنامه‌ریزی می‌كنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات وتغییراتی باشندكه درمحیط­های داخلی و خارجی سازمان رخ می‌دهند. سازمان­هایی كه سیستم­های برنامه‌ریزی آنها با تئوری مدیریت استراتژیك همخوانی زیادی دارد معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی عملكرد بسیار بهتری داشته و با توجه به انتظاراتی كه از نتایج كوتاه­مدت و بلندمدت دارند، تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می‌نمایند. از سوی دیگر اغلب سازمان­هایی كه عملكردی ضعیف دارند، عموماً شرایط آینده را پیش‌بینی نمی‌كنند و به فعالیت­هایی با دید كوتاه­مدت می‌پردازند که بازتابی از شرایط احتمالی آینده نیست[2].

منافع غیراقتصادی برنامه‌ریزی و بالتبع آن مدیریت استراتژیك این است که علاوه بر اینكه به سازمان­ها كمك می‌كند تا دچار مشكلات مالی نشوند، منافع محسوس دیگری مانند افزایش آگاهی آنها از تمهیدات خارجی، دركی بهتراز استراتژی‌های سازمان­های رقیب، افزایش بهره‌وری كاركنان، كاهش مقاومت در برابر تغییرات و … را در پی دارد. مدیریت استراتژیك بر میزان توانایی سازمان برای جلوگیری از بروز مسائل می‌افزاید، زیرا این شیوه مدیریتی باعث می‌شود كه روابط متقابل بیشتری بین مدیران بخش­ها و دوایر گوناگون ایجاد شود. این رابطه متقابل یا تعامل، سازمان­ها را قادر می‌سازدكه مدیران وكاركنان خود را تقویت (تغذیه فكری) نمایند، ‌زیرا آنها در تعیین هدف­های سازمانی سهیم می‌شوند و به آنها تفویض اختیار می‌شود تا خدمات و محصولات بهتری را ارائه نمایند و به نقشی كه در امور ایفا می‌نمایند ارج  نهاده می­شود[2].

همان­طور که قبلاً بیان شد، مدیریت استراتژیک از سه فاز عمده زیر تشکیل شده است:

الف : تدوین استراتژی­ها

ب :  اجرای استراتژی­ها

ج:  ارزیابی استراتژی­ها

در مرحله تدوین استراتژی­ها، مأموریت شرکت تعریف شده، عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می­کنند یا فرصت­هایی را به وجود می­آورند، همچنین نقاط ضعف و قوت داخلی سازمان شناسایی می‌گردند. سپس اهداف بلندمدت تعیین شده، استراتژی­های گوناگون جهت نیل به اهداف بررسی می­شوند و استراتژی­های خاص که تأمین­کننده­ی اهداف هستند، انتخاب می­گردند[2]. برخی از مسائلی که در زمینه تدوین استراتژی مطرح می­شوند عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که شرکت می­خواهد به آن بپردازد، فعالیت­هایی که می‌خواهد از آنها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم­گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت­ها، تصمیم­گیری درباره ورود به بازارهای بین­الملل یا گسترش بازار داخلی، تعیین این که آیا شرکت بر آن است که در شرکت­های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد، شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت­های رقیب و… .

بعد از تدوین و آماده نمودن برنامه­های استراتژیک، اولین فعالیتی که باید انجام گیرد سازماندهی استراتژی‌ها برای اجرای موفقیت آمیز آنهاست. اجرای استراتژی­ها ایجاب می­کند که  سازمان هدف­های سالانه در نظر بگیرد، سیاست­ها را تعیین کند،  در کارکنان ایجاد انگیزه نماید  و تخصیص منابع را به گونه­ای انجام دهد که استراتژی­های تدوین شده به اجرا درآید. همچنین توجه به فرهنگ سازمانی و به­ وجود آوردن ارزش­های مشترک در راستای پِیاده­سازی استراتژی­های تدوین شده،  یکی از عوامل مهم در اجرای موفقیت آمیز استراتژی­ها به شمار می­آید[1].

مرحله ارزیابی استراتژی­ها، چگونگی روند اجرای استراتژیِ­ها و میزان موفقیت در اهداف و برنامه­ها را نشان خواهد داد. در این مرحله عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند بازبینی می­شوند، عملکردها مورد سنجش قرار می­گیرند و اقدامات اصلاحی لازم صورت می­پذیرد.

در این تحقیق تمرکز اصلی بر روی فاز تدوین استراتژی­ها می­باشد. مدل­ها و رویکردهای مختلفی به منظور تدوین و استخراج استراتژی­های سازمان وجود دارد که در ادامه به توضیح مفصل آنها می­پردازیم.

[1] SBU: Strategic Business Unit

[2] Business Strategic Planning

[3] Corporate Level

[4] Business Level

[5] Functional Level

[1] Resource-Based View