رﻫﺒﺮان در سازمان در ﻣﻘﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه راﻫﻜﺎر، در ﻣﻘﺎم ﻛﺎرﺷﻨﺎس، در ﺳﻤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﻨﺪه رواﺑﻂ ﺑﻴﻦﮔﺮوه و در ﻣﻘﺎم ﺑﻮﺟﻮد آورﻧﺪه ﺗﻨﺒﻴﻪ و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﻮده و ﺑﻪ ﻋﻨﻮانﺳﺮﻣﺸﻖ، ﺳﻤﺒﻞ ﮔﺮوه، در ﻣﻘﺎم ﭘﺪری و در ﻣﻘﺎم ﺳﭙﺮ ﺑﻼی ﮔﺮوه ﺧﻮد اﺳﺖ(ﺳﻴﺎدت وﻫﻤﻜﺎران، 1383،ص54). در زمینه رهبری مکاتب و نظریات مختلفی وجود دارد که تئوری رهبری تحول گرا یکی از جدیدترین این تئوری ها می باشد.

تئوری رهبری تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. او مشخص کرد که یک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند. بنابراین رهبری تحول گرا، تعاملی و دوسویه است(دوکت و مک فارلان،2003). رهبران تحول گرا بر تحول و مبادلاتی که بین رهبر و کارکنان اتفاق می افتد اهمیت زیادی قائل بوده و در مقررات سازمان هایشان آن چه را که مورد انتظار بوده و به آن پاداش داده می شود،کاملا شفاف بیان کرده اند.(ایسنبیس،2008). باس و آوولیو(1993)بیان می کنند که رهبری تحول گرا هنگامی اتفاق می افتد که رهبر علاقه ای را میان همکاران و پیروان خود برمی انگیزد که کارشان را از یک دیدگاه جدید نگاه کنند.رهبرتحول گرا یک آگاهی از رسالت یا بینش سازمان ایجاد کرده و همکاران و پیروان را برای سطوح بالاتر توانایی و ظرفیت توسعه می دهد.علاوه بر این،رهبر تحول گرا همکاران و پیروان را تحریک می کند که فراسوی منافع خودشان،به منافعی توجه کنند که به  گروه نفع برساند(معایر حقیقی فرد و دیگران،1389). رهبری تحول گرا با استفاده از مکانیزمهای سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاستهای سازمانی و شیوه ها و روشها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می شود که این فرهنگ موجب می شود که رهبری تحول گرا در محیطهای پویا موفق عمل کند .رهبری تحولگرا  سبکی از رهبری است که برای عبور از بحران و مرحله گذار سیستم بسیار موفقیت آمیز است.

رهبران تحول گرا کسانی هستند که پیروان خود را الهام می بخشند،می توانند به آنها روحیه دهند و در مسیری هدایتشان کنند که منافع سازمان تامین شود.هم چنین رهبران می توانند موجب شوند که زیر دستان با روحیه ای بسیار بالا کار کرده و بدین وسیله اثراتی عمیق بر سازمان بگذارند.این گونه رهبران به نیازها و جنبه های پیشرفت و ترقی زیردستان توجه خاصی دارند،بر آگاهی های آنها می افزایند و می توانند به گونه ای افراد را هدایت نمایند که انها از دیدگاه های جدیدتر به مسائل قدیمی نگاه کنند.رهبری که در افراد تحول ایجاد می کند،پیوسته می کوشد این اندیش را در افکار پیروان خود تزریق کند که آنها صاحب قدرت و توانایی های برتر بوده و نه تنها به مسائل جاری بپردازند بلکه باید از دیدگاه جدید نیز به امور نگاه کنند(رابینز،ترجمهی پارسائیان و اعرابی،1381).

به طور کلی در اکثر مطالعات برای بیان رهبری تحول گرا از چهار ویژگی نفوذ(کاریزما) رهبر،انگیزش الهامی رهبر،انگیزش فکری رهبر و ملاحظات فردی رهبر استفاده می شود.

الف- ملاحظات فردی

برقراری ارتباط فردی با کارکنان و اهمیت دادن به همه کارکنان  و توجه به اینکه از دیدگاه رهبر آنها برای سازمان مهم هستند(دوکت و مک فارلان،2003). ملاحظات فردی مرتبط با رفتارهای رهبری تحول گرا، در رابطه به رفتار با افراد، به عنوان مشارکت کنندگان مهم به محیط کار است. رهبرانی که از این شیوه رهبری استفاده می کنند، ملاحظاتی برای نیازهای کارکنانشان نشان می دهند و آماده‌اند تا توسعه رفتار محیط کار مناسب را تشویق و مربیگری کنند(سانتورا و ساروس،2001).

ب- انگیزش الهامی

در برگیرنده یادآوری اهداف سازمان برای کارکنان و تشویق آنها برای متعهد  شدن نسبت به این اهداف است. افزایش هشیاری کارکنان درباره رسالت و بینش سازمان و تشویق دیگران در شناخت و تعهد به آنها، جنبه اصلی شیوه انگیزش الهامی رهبری تحول گرا است. انگیزش الهامی، به اصل وجودِ (ماهیت) سازمانی می پردازد، تا به شخصیت رهبر. رهبرانی که از انگیزش الهامی به عنوان رفتار رهبری استفاده می کنند، ایده ها و بینش خود را به کارکنانشان با شیوه های واضحی منتقل كرده، کارکنان را تشویق می کنند تا فراتر از استانداردها توسعه یابند و بنابراین خود آنها و سازمان رشد و توسعه یابد(سانتورا و ساروس،2001).

ج- انگیزش فکری

رهبرانی که از نظر فکری کارکنان را تحریک می کنند خلاقیت و پذیرش چالشها را به عنوان بخشی از کارشان تشویق می‌کنند. آنها شیوه های رفتار با مسائل و مشکلات، را در یک رفتار عقلایی به کار می برند. آنها در تمام مشکلات در یک شیوه آرام و محاسبه شده با کارکنانشان کار می کنند و از تکنیک های حل مسأله برای رسیدن به تصمیمهایی استفاده می کنند که اتفاق نظر متقابل بین رهبران و کارکنان را منعکس می سازد(سانتورا و ساروس،2001).

د- نفوذ(کاریزما)

نفوذ، رفتاری است که پیروان را به استفاده از رهبرانشان به عنوان الگو تشویق می کند. اصطلاح دیگری که برای تشریح این شکل رهبری استفاده شده، کاریزما است. در مرکز و هسته تأثیر ایده‌آل، ایجاد ارزش هایی قرار دارد که الهام‌آور و معنادار هستند و حس هدفمندی را در افراد ایجاد می کنند.

رهبرانی که در نفوذ یا کاریزما بالا هستند، همچنین حس قوی ثبات کنترل عاطفی دارند. آنها باور دارند که تغییر و متحول کردن پیروانشان از راه ارتباطات، الگو دهی نقش و تشویق، استراتژیهای مناسب برای رسیدن به مأموریت و هدفهای سازمان است.

به طور خلاصه، شاخصهای اصلی نفوذ(کاریزما)، عبارتند از: الگودهی، ایجاد و تشریح ارزشها، مهم و معنی‌دار بودن، حس هدفمندی، اعتماد و اطمینان به پیروان، عزت نفس، حس کنترل عاطفی و خود سازمانی(خود تعیینی)(سانتورا و ساروس،2001).

از طرفی یکی از ویژگی های اقتصاد دانشی،تغییر دائمی موقعیت ها و شرایط است.بنابراین سازمان ها باید پیوسته دانش خود را غنی کرده،دانش جدید ایجاد نمایند و این دانش را در فرایندها،تولیدات و خدماتشان به کار ببرند.برای این که سازمان ها بتوانند در اقتصاد دانشی موفق باشند،نوآوری مستمر و پیوسته به عنوان یک عامل حیاتی محسوب می شو(رمضانی،1389).هر سازمان دارای سه نوع دانش می باشد:دانش ضمنی که در تخصص و تجربه افراد قرار دارد،دانش صریح یا دانش مبتنی بر قوانین که در محصولات،رویه ها و قوانین وجود دارد و دانش فرهنگی که در مفروضات و باورهایی است که در جهت تعیین ارزش و امنیت اطلاعات جدید یا دانش ،توسط افراد استفاده می شود.ایجاد دانش از طریق شناخت شکاف ها در دانش موجود سازمان تسریع می شود.چنین شکاف های دانشی را می توان در روش حل یک مساله،توسعه یک محصول جدید یا استفاده از مزایای یک فرصت مشاهده کرد.سازمان ها دانش جدید را از طریق تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح،انسجام و ترکیب دانش و انتقال دانش به بخش های مختلف ایجاد می کنند.به بیان دیگر،ایجاد دانش نتیجه تعامل مستمر بین دانش ضمنی و صریح می باشد(بونتیس و چو،2002).

دانش ضمنی معمولا در قلمرو دانش شخصی، شناختی وتجربی قرار می گیرد. در حالیكه دانش صریح بیشتر به دانشی اطلاق می گردد كه جنبه عینی تر، عقلانی تر و فنی تر دارد شامل داده ها ، خط مشی ها، روش ها، نرم افزارها، اسناد و … .

برای ایجاد دانش در سازمان 4 مرحله اصلی وجود دارد:

1- سهیم سازی دانش ضمنی یا جامعه پذیری:از ضمنی به ضمنی،افراد دانش ضمنی را به طور مستقیم از دیگران به وسیله تجربیات مشترک،بررسی،تقلید و موارد دیگر کسب می کنند.

2-خلق مفاهیم یا بیرون سازی:از ضمنی به صریح،در این فرایند دانش ضمنی بوسیله مفاهیم تبدیل به ابزار می شود.

3-توجیه مفاهیم و ساخت الگوی اصلی یا ترکیب:از صریح به صریح،فرایند ترکیب بوسیله طراحی سیستماتیک مفاهیم در مجموعه اشکال مختلف دانش صریح صورت می گیرد.

4-دانش چند سطحی و درونی سازی:از صریح به ضمنی، این فرایند از طریق فرایند یادگیری بوسیله انجام دادن،بیان کردن و مستند سازی تجربیات انجام می شود.

مدیریت دانش تلاش استراتژیكی سازمان دانسته شده كه سعی می كند از راه كنترل و استفاده از دارایی های فكری كه در نزد كاركنان و پشتیبان سازمان وجود دارد، در رقابت به برتری دست یابند. به دست آوردن، ذخیره كردن و توزیع دانش، موجب می شود كه كاركنان سازمان هوشمندتر كار كنند، از دوباره كاری بكاهند و در نهایت تولیدات و خدمات خلاقانه تری تولید كنند كه نیاز مشتریان را بهتر بر آورند(میچالوا،2003). مدیریت دانش چیزی است كه در محیط سازمانی رخ می دهد؛ مواد كار آن دانش سازمانی یا سرمایه فكری یا دارایی فكری است ( افشار زنجانی،1383). مدیریت دانش شامل فرآیند تركیب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب به منظور تولید، اشتراك و به كارگیری دانش و تربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است. هدف مدیریت دانش ایجاد یك سازمان یادگیرنده و شراكت با ایجاد جریانی بین مخازن اطلاعات ایجاد شده توسط افراد قسمت های مختلف سازمان (مالی، عملكرد، هوش رقابتی، وغیره) و مرتبط كردن آن ها با یكدیگر است(مااوری،2002). مدیریت دانش چهار عنصر اساسی دارد: دانش، مدیریت، تكنولوژی اطلاعات و فرهنگ سازمانی هر كدام از این اجزا نقشی عمده در مدیریت دانش داشته و می تواند تأثیری بسزا در موفقیت یا شكست آن داشته باشد(پارک،2004). ایجاد دانش بطور اساسی به دانش و انگیزش افراد در سازمان وابسته است(نوناکا،1994). پس با این توصیف می توان گفت رهبر سازمان،شاید یکی از مهمترین عواملی باشد که بر ایجاد دانش سازمانی تاثیرگذار است.

با توجه به این مطالب این تحقیق به دنبال بررسی رابطه بین رهبری تحول گرا در سازمان و ایجاد دانش در سازمان صندوق های بازنشستگی،پس انداز و رفاه کارکنان صنعت نفت در سال 1392 می باشد.

1-3 اهمیت و ضرورت انجام تحقیق

دوران کنونی عصری رقابتی و دانشی برای سازمان ها به شمار می رود. یکی از ویژگی های اقتصاد دانشی،تغییر دائمی موقعیت ها و شرایط است.بنابراین سازمان ها باید پیوسته دانش خود را غنی کرده،دانش جدید ایجاد نمایند و این دانش را در فرایندها،تولیدات و خدماتشان به کار ببرند.برای داشتن چنین ویژگی  سازمان ها نیاز به رهبری مقتدر دارند که پیوسته نیروهای خود را ترغیب و تشویق نماید تا به اهداف خود دست یابند.رهبری تحول گرا  با نفوذ بر زیردستان پیوسته آنها را تشویق می کند و برای آنها مانند یک الگوی تمام عیار است که زیردستان حاضرند منافع خود را فدای رهبر کنند.با توجه به نیاز سازمان ها به ایجاد دانش در درون خود و ارتقا میزان دانش خود که امری ضروری برای آنها به شمار می رود وجود رهبرانی تحول گرا می تواند آنها را در رسیدن به این اهداف کمک کند. با رشد و توسعه دانش در سازمان ها هرگونه تعللی در پاسخ سریع و به موقع به چالش ها می تواند زیان های جبران ناپذیری برای ان عرصه ایجاد کند پس بدیهی است که سازمان ها نیاز مبرم به رهبران با دانشی دارند که پیروان آنان از جان و دل برایشان کار کنند که چنین ویژگی در رهبران تحول گرا وجود دارد.

1-4 اهداف تحقیق

هدف اصلی:

تعیین رابطه بین رهبری تحول گرا در سازمان و ایجاد دانش در سازمان صندوق های بازنشستگی،پس انداز و رفاه کارکنان صنعت نفت

اهداف فرعی:

1-تعیین رابطه بین ملاحظات فردی رهبر و ایجاد دانش در سازمان صندوق های بازنشستگی،پس انداز و رفاه کارکنان صنعت نفت

2-تعیین رابطه بین انگیزش الهامی رهبر و ایجاد دانش در سازمان صندوق های بازنشستگی،پس انداز و رفاه کارکنان صنعت نفت

3- تعیین رابطه بین انگیزش فکری(انگیزش هوشی)رهبر و ایجاد دانش در سازمان صندوق های بازنشستگی،پس انداز و رفاه کارکنان صنعت نفت

4- تعیین رابطه بین نفوذ(کاریزما)رهبر و ایجاد دانش در سازمان صندوق های بازنشستگی،پس انداز و رفاه کارکنان صنعت نفت